美国五百强经销商服务集团的中国式成长

　　汽车观察7月19日报道 这是一个美国500强公司在中国汽车市场谋求发展的商业故事。

　　并非所有的外企一进入中国就能顺风顺水地发展。作为汽车经销商管理系统的领军企业，美国ADP经销商服务集团于2006年进入中国以来，一直致力于在中国汽车厂商和经销商中推广他们的经销商管理系统，他们相信，这个具有40年历史的经销商管理系统将像ADP在其他国家的推广那样，在中国这个“冒着热气”的汽车市场取得成功。 不过，他们发现，在准备大量复制ADP在美国等汽车发达市场的商业模式时，遇到的是“中国式”发展阶段，他们似乎超前了，接下来，他们要做的除了努力做本土化的改变，剩下的也许只有等待。 好在这一天的到来并不算太晚。

　　2012年6月13日，ADP经销商服务集团宣布与中国的汽车经销商集团宝利德达成战略合作，为其旗下所有门店提供包括经销商管理系统Autoline DMS、智能呼叫中心以及商务情报管理在内的整体经销商管理服务解决方案。 ADP大中国区总裁忻海洪和他的团队为此小小地庆祝了一番，事实上，为了这一刻，他们已经准备了一年有余。他们深知，虽然在中国已有了一些响当当的厂商客户，但宝利德是他们的第一个中国本土经销商集团客户，这对于ADP经销商服务在中国市场的发展有着里程碑式的意义。

　　1949年，身为会计师的美国人Henry Taub与人合伙成立了“自动薪酬公司”，开始提供薪酬服务。不久， 他买下了合伙人的全部股份。当时Henry年仅21岁，而这个决定，也成为他毕生最成功的一个商业决定。 如今，这家当年名为“自动薪酬公司”的企业，已从一个人的战斗，从一家客户，从年收入2000美元发展成为今天的ADP （Automatic Data Processing, Inc.）， 成为拥有58.5万客户，年收入近100亿美金的美国500强企业。 1972年，ADP推出了经销商服务业务，为全球汽车营销提供完整的系统解决方案。经过四十年的发展，如今在全球100多个国家超过2.5万家厂商和经销商在使用ADP经销商服务系统，全球十大汽车经销商集团中有七家都是ADP的客户，该业务目前每年为ADP带来的收入达17亿美元。

　　ADP经销商服务亚太区总裁陈炳伟说，“我们的产品虽然是软件，但我们不是软件公司，而是一个解决方案和服务提供商。” 这句话似乎让人费解，但事实上，在ADP看来， 之所以已经为世界十大经销商集团中的七家提供服务， 除了其系统本身的优势外，它提供的是一个全方位的服务，对经销商来说是无时无刻不在身边的服务管家。在中国，ADP有专门的本地化团队来对系统进行实施、培训和维护，包括产品顾问、研发、实施顾问等等，他们会对客户进行及时的维护和关心，发现新的需求后会增加相应的功能，这也是ADP经销商服务系统在不同的国家和地区使用后会不断提升产品功能的原因。

　　早在2002年，ADP经销商服务就已经跟随一家在北京代理ADP产品的韩国公司开始涉水中国市场。 奔驰是ADP经销商服务在中国市场的第一个用户， 因为之前奔驰在全球范围内使用ADP的产品和服务。 ADP的经销商服务若要完全进入中国市场，汉化和适应性改进是必不可少的工作，如今已是ADP经销商服务北京分公司大客户总监的陈明勇回忆道，当时他们是从四个人起步开始做，而2003年的时候中国的汽车经销商刚刚有了3S、4S的概念，要在奔驰4S店里推广ADP的系统，需要做大量的工作。 当时，ADP的服务顾问同奔驰的人在办公室里做了一年多的模板，当把ADP经销商的服务系统的理念给第一家奔驰店时，却在客户那里有些抵触。因为经销商精细化管理的代价就是需要用户把所有的信息都放到系统中去，否则就不能进行精细化管理，但这对用户来说并不是能够很愉快接受的，而客户也很痛苦，他们处于矛盾中。

　　陈明勇至今清楚地记得，当时他们提出了一个口号来鼓励团队：“产品是强大的，理念是先进的，人员是要教育的，道路是曲折的，前景是光明的。”这个标语被贴在项目组里作为鼓励。最后，经过不断努力，终于取得了合作的成功。这对ADP的服务顾问来说留下了很深的印象，后来他们把这个经验传给了新的服务顾问。 2006年，ADP正式进入中国，在上海成立了安德普翰车辆信息技术（上海）有限公司，将ADP经销商服务的亚太区总部放在上海，并在北京设立了分公司，开展中国区的业务。自此，ADP经销商服务的业务才开始规模性地正式开展。 在美国、韩国和日本，销售整车的时候利润基本上是零，有些甚至是负利润，他们的利润多来自于售后服务和零部件销售，这是他们唯一盈利的领域，所以基于ADP经销商管理系统的精细化管理能带来利润，这些经销商自然而然地就会选择ADP的系统。

　　因此，当ADP乘着中国汽车市场大规模快速发展的东风欲大干一场时，他们发现中国的情况与欧美和日韩市场不同：经销商并不重视售后服务和后市场，而是更乐于从卖新车中获取高额利润。 此外，ADP面临的另一尴尬是，国外是经销商自主来决定使用经销商服务系统，而在中国还是以厂家为主，这意味着ADP欲进入经销商服务系统，必须获得厂家的认可，而各个厂家又都有自己的推荐系统，这其中的关系错综复杂，ADP面临的不是系统的适应性问题， 而是如何破解或适应厂家与经销商关系的博弈问题。 这就决定了ADP要想在中国掘金，就必须从厂家切入而非从经销商入手。同样，现阶段中国本土厂商更关注的是车的制造和品质，对于经销商的售后的利润并不是特别看重。

　　如此一来，刚刚进入中国的ADP只有“潜水”，进一步了解和适应中国市场，等待机会爆发。 不过，在“潜水”的过程中，尽管ADP保持低调， 却并没有停下脚步，开始埋头做大量的准备工作。 2006年，ADP开始了本土化的初级阶段，例如解决软件的汉化翻译问题和财务系统的适应性开发等。这一年，在经过几年的准备后，ADP终于开始为奔驰的中国经销商服务。 2007年，ADP在中国赢得了第二家客户宝马，这对ADP来说是个新的里程碑，因为即使在国外，宝马也并非ADP经销商的客户，在中国市场取得成功让ADP“潜水”不寂寞。 这其实也是个不小的惊喜，由于奔驰与宝马的竞争关系，宝马是在分析了ADP提供的软件模板的九个月之后才决定成为ADP的客户的。后来，随着戴-克的分家，克莱斯勒也延续成为ADP经销商服务系统在中国的客户。