东风PSA整合完成 并非崛起的关键所在

　　随着神龙汽车两度公告，东风PSA的整合终于水落石出。神龙公司称，新的营销机构主要由东风雪铁龙品牌部、东风标致品牌部和三个营销公共部门组成。

　　神龙公司方面表示，此次在商务领域机构推行改革，主要目的是为了加强东风雪铁龙、东风标致两个品牌的资源共享，突出品牌差异，提高运行效率。标致雪铁龙在中国要整合，目的明确，缩减不必要的成本、提高执行效率、减少重复劳动，从而提升整个企业在华竞争力。其品牌经销商也对此向笔者表示乐观：“对我们经销商而言，在售后方面双方会在售后、备件方面进行共享、提高效率，对经销商来说后台统一也是件好事。”毕竟，业内提起标致和雪铁龙两个品牌的产品，就会谈上包括定位、产品线重合等等一系列问题，导致其在中国市场业绩平平。从1992年神龙汽车克服各种困难开始生产雪铁龙ZX汽车开始，已经过去20年。在这20年中，雪铁龙的这款赶潮流之先的两厢车多少有些超前过度，以至于神龙汽车在它的幼年里一直蹒跚学步，期间在2004年神龙又引入了标致品牌，并且以另起炉灶的方式独立运营，只是东风标致、东风雪铁龙两大商务部的运行模式，对于在中国本就算不上强势品牌的标致雪铁龙品牌来说呈现出品牌影响力被分化，甚至趋向弱化的趋势，两大品牌之间协同缺失，除了在生产平台、技术上的共享外，在中国从公关宣传到人力资源、甚至是渠道管理都是两套班子，造成了运营成本过高和不可避免的资源浪费。

　　与此同时，相比于老三样时代，在中国汽车迎来了几轮井喷大潮之后，东风标致与东风雪铁龙明显有些跟不上节奏，中国汽车市场保持着年均8％以上的增长，而标致雪铁龙两个品牌却随着整个市场容量的扩大而落后，甚至是在其后很多年才进入中国的汽车企业都能追上东风标致与雪铁龙，如果说丰田是因其之前用各种进口车积累的口碑的话，那么被现代起亚超越则说明了实实在在的问题，同样在东风体系下的东风悦达起亚2011年产销量突破43万辆，已超过标志雪铁龙两家之和（40万辆），神龙即便在东风的各大合资公司里，也要被归于第二阵营里，用品牌整合改变自身境遇，成了不二之选。

　　无论怎么说作为几乎是第一批进入中国的跨国车企，标致雪铁龙两个品牌却始终没有取得应有的成绩，20年来都未见质的飞跃，也着实需要考虑变化，那么此次整合能否就达到1+1>2的效果呢？在笔者看来，对于标致和雪铁龙的整合也不必期望太高。毕竟从中国这个市场上的发展情况来看，资源的整合或者说集中或分治并不是跨国车企能否在中国取得成功的关键，充其量只能说是在华取得成功的“充分不必要条件”。

　　从笔者了解的情况来看，此次整合一方面是神龙汽车对PSA合资公司现状的不满，PSA方面传出的消息是神龙在主推这次整合，然而笔者也从接近神龙汽车内部的相关人士了解到，是PSA主导的此次整合，“此次整合实际上是由标致雪铁龙总部发起的，在欧洲及其他市场标致雪铁龙已经开始进行整合，以打造更高效的双品牌策略。”该人士表示。而东风集团副总经理刘卫东也向媒体否认了这种说法，他表示双方的整合计划是东风和标致雪铁龙共同主张的结果，“正是由于股东双方的推动，标致雪铁龙亚洲产品规划和市场战略总监孙晓东将代表法方加入为推进此次整合而成立的‘改组委员会’。”而该委员会成员也将包括刘卫东以及魏文清和雷新。

　　事实上孙晓东的加盟本身就能说明标致雪铁龙对整合的意愿，孙晓东此前在上海通用曾分管营销工作长达12年之久，在其担任上海通用副总经理期间主导了上海通用品牌事业部的组织结构调整，加强了品牌内部的沟通，提高了工作效率。而且与国内一般企业直接展开工作不同，在孙晓东正式赴职之前，他被派往法国标致雪铁龙总部进行了为期半年的培训，培训内容涉及到标致雪铁龙的方方面面。

　　孙晓东在法国总部培训接近尾声之时，也就是在去年11月，标致雪铁龙总部宣布将通过高层改组的方式重新布局标致和雪铁龙两大品牌，增强二者之间的协同关系，并希望通过一系列改进措施来简化两大品牌在市场上的运营工作，提高运行效率。该计划公布后，PSA总部立即向欧洲国家市场各指派了一名总经理来全面负责两大品牌业务，并全权负责发展并管理经销网络，在当月底孙晓东也回到上海正式开展工作。

　　粗略观察下跨国车企在中国的发展情况，国内一个集团内两个品牌甚至多个品牌同时在中国运营的企业并不少见。而且各个品牌也都是各自独立运营，但运营状况却相当不错，像现代、起亚这两家都已位于行业前八，现代与起亚在中国有着不同的合资伙伴，所以品牌之间的资源浪费并不明显，两个品牌也基本处于良性竞争，在产品定位上也能有一定的区隔，内耗问题不大，近年来始终处于高速增长阶段。一方面是由于两家企业对自身产品和品牌的定位相对准确，另一方面也是现代起亚集团对中国市场的重视，在妥善处理好与合资伙伴的关系之后，向中国市场不断投入最新车型，两家企业在中国的品牌形象已今非昔比，进步不容小视。

　　即便是像大众这样同一个品牌的两家企业也还没有做到资源的整合，除了从去年开始将进口车整合至旗下，以削减整体运营成本外。大众也试图将整合品牌资源、强化品牌的策略推广到中国合资企业，在2007年就曾有个针对南北大众销售渠道的整合想法，并进而形成统一零部件采购和服务体系，只是由于涉及到上汽、一汽两家企业的相关利益，未能取得实质性成果。但从2008年之后大众在中国反倒走出了困境重新赢得主动。从这点上说，对于双品牌或者多品牌的整合，并不是企业成功的必要条件。或者说即便是有需要整合的问题，也能够被高速的销量增长所掩盖，当卖车不是问题时，整合问题也就可以摆在一旁，显得不那么紧迫了。

　　那么标致雪铁龙的问题在哪？虽然东风标致与东风雪铁龙向中国引入了标致206、307、508和雪铁龙C4、C5，从A0级到B级主要产品线上标致雪铁龙都有车型提供，在引入之初这些车型也都还都算的上是新车，而且从产品性能等方面来看也有着不错的竞争力以雪铁龙c5与标致508这两款同平台车型为例，在中级车市场上整体配置超出同价位车型一大截，并且具备相当高的主被动安全配置，从哪方面看都没有明显的短板，然而在国内市场上这两款车月销量之和还不及第一阵营单一车型的一半。都说这两家企业有好产品，却不知道该如何使得这些车型大卖。

　　显然相比于整合，如何进行把营销这个事情做好，或许才是标致雪铁龙能否取得蜕变的关键所在。当然如果两个品牌的整合能带来标致雪铁龙在营销方面的飞跃，也就有机会取得高速发展，倘若整合之后与整合前比只是单纯的成本下降，营销、执行依然如故，那标致雪铁龙恐怕还是难以做好1+1>2这道数学题。相比于PSA在法国本土卖总部大楼换真金白银，对本地工厂削减产能保本等等措施，PSA在中国的此次整合称不上是伤筋动骨。但却也是在调整期的中国汽车市场自我疗伤，能否到疗效还要看中法双方能否形成合力，整合只是一个开始而已。