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福田汽车充分地整合、消化、吸收世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识,形成福田特有的知识资产,并将这种特有的知识资产转化为管理技术,运用到价值链的各个环节。再在产业供应链、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心,通过集成、联合和整合等复合形式运用,形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合,从而形成企业核心竞争力,达成共赢和利益最大化、最佳效果的战略经营模式。
可见,链合创新在福田汽车不仅贯穿于产业链企业,同时也贯穿在企业内部价值链运营的各个环节。从1996年福田汽车成立,“百家法人造福田”被汽车界传为佳话。在100家法人构成中,有55家主机配套厂,45家经销企业,遍布全国13个省、市、自治区。福田公司以产品和产权为纽带,将供应商、经销商紧密联系在一起。
与此同时,重点试验室的建立为福田新能源汽车的研发提供了有力技术支持,使得福田领先行业实现了新能源汽车的产业化。
当然,除了在混合动力客车的研发及推广上取得骄人成绩之外,福田汽车还积极参与国家十一五期间863项目——燃料电池客车的研发。
为了进一步加快新能源的产业化进程,福田发起成立北京市新能源汽车产业联盟,通过整合新能源汽车产业链上的研发、设计、制造、零部件供应和终端用户等资源,加强产、学、研、用的有效衔接,切实降低新能源的研发成本、共享技术成果,打造北京市新能源技术的规模化产业配套体系,打造北京市具有国际竞争力的新能源汽车产业链。为了配合北京市新能源汽车产业联盟,以福田汽车为中心设立的北京新能源汽车产业基地随即落成,成为中国规模最大、品种最全的新能源汽车设计制造工程基地。
福田这一系列的整合动作表明,福田在汽车产业中实施的链合创新则走在这两种模式之间:在链合创新中,企业不去直接控制与占有供应链中的供应环节,而采取针对供应链中的关键环节和关键伙伴发展以关键项目合作为主要形式的创新机制。双方围绕获得有更强竞争力的新产品而走到一起,开展共同研发的工作,并增加在技术、信息和服务渠道方面的共享性。此时供应链中的合作企业依然是独立主体,但是一起开发关键合作项目以解决共同关心的问题。对供应商来说,市场目标明确,风险可评价而且明显可控;对采购商福田来说,他的实现具有产品独特性的整车目标的能力加强了。对于合作双方来说,整车厂商直接面对最终客户,因此对于产品设计发展的考虑更能反映最终市场的要求,而在链合创新中,作为整车厂商的福田一开始就把最终用户的需求及其在对零部件上的需要传递给链合伙伴,从而使供应商事前就能较清晰地知道用户的需要,把用户的需求清晰完整地传递到链上的各环节去,使得上游产品的市场针对性增强;同时作为链合伙伴上游供应商也更可能与下游采购者分享技术发展的前沿信息。因此,一旦链合创新贯彻到底,产业链的创新效率极大地提高,信息共享和资源利用水平极大的提高,浪费明显地降低,用户满意度因此最终得以得到很大的提高。