吴刚:海马必须坚持品牌向上才有出路

　　网易汽车7月22日报道 日前，在接受网易汽车专访时，海马销售公司总经理吴刚表示，自主品牌应该说发展到一定阶段的时候，它所面临的最大的问题不是销量，是产品议价能力。

　　自2008年年初，吴刚升任海马销售公司总经理，具有丰富营销一线经验的他，认为海马必须坚持品牌向上才有出路，“只有对一个品牌的长期塑造，对客户的持续关注，对消费者用车需求的不断研究，才可能获得长远发展的机会。”

　　正是居于这样的营销思路，于2010，海马推出了首款B级SUV车型骑士，“骑士只是海马品牌向上的一个过渡性的产品，接下来我们推出的B级轿车、大型SUV、MPV才算得上海马真正意义上的品牌力作。”

　　那在品牌向上的营销过程中，海马遭遇了哪些困局，又是如何自我突破的？

　　以下为专访实录：

　　与马自达分手之后，海马的信心不是减弱而是加强了

　　网易汽车：吴总，您好，谢谢你接受网易汽车的采访。第一个问题想问一下，在2007年到2009年这段时间，应该讲是海马极度的困难，或者艰难的一段岁月，那个时候海马产品面临老化比较严重的问题，新产品又青黄不接的时候。他段时间，面对这种情况，你们想得最多的是什么？

　　吴刚：应该说海马汽车从2006年由与马自达合作转向自主品牌发展，从2006年、2007年来讲，它依靠当时与国际品牌合作，传承一些产品和技术，在短时期内，还是基本维持了它正常的一个市场定位。但是随着在自主品牌发展的过程中，并没有完整的产品序列，也没有在马自达的产品之后自主过程中重新塑造自己的品牌出来，或者说没有形成自己在某一细分市场的产品，所以面临着很多的困难。

　　这个困难我觉得主要是两个问题，第一个问题也是最关键的，当时是对品牌的信心问题，这个信心更多的是与我的体系，是我的终端，对于海马汽车由与国际汽车厂商合作，到转向自主品牌的生存问题，大家都带有问号，未来的市场是什么样的，这个投资对我的终端来讲值不值得，这个时候应该要去选择，所以这是第一个矛盾，第一个风险。第二个风险还是来自于我们对马自达退出之后，我们在自己的技术中，新产品的技术中转移、使用，或者在创造的过程来讲，能不能够承担未来自主品牌的发展，这是两个问题。

　　目前来讲，依然在整个的营销过程中，对体系，对产品依然是业务过程中重要的考虑方式，我想当时最困难的就是这两个问题。

　　网易汽车：这两个问题到现在为止，现在还在解决当中，还是已经基本上摆脱了这种困境？

　　吴刚：大家可以看到，其实在2007年开始，大家有一些怀疑，这种怀疑包括行业上的，也包括像您这样的媒体，因为那时候作为一个自主品牌，我认为还是比较新的概念，从与国际品牌合作到转向自主更是如此。对它所持有的怀疑或者关注是很正常的，应该说在2008年左右，是我们最困难的阶段。从2009年到2011年，在这个过程中，特别是在2009年、2010年，我觉得在我的体系，就是我的网络，对于这个品牌的信心不是减弱了，而是加强了。

　　网易汽车：为什么？

　　吴刚：因为它在与国际品牌的合作过程中，它所体现的盈利情况并没有下滑，它更感受到了，作为一个终端，作为一个品牌的流通领域的投资者，他和厂家相互的关系是非常紧密的。同时，他也看到了我们的新产品，更重要的是他看到了这些新产品对于原有客户体系客户定位的维系，以及它在产品品质控制方面，每一个产品出台的时候、上市的时候，都会比前面的产品更好。他由产品转向了对品牌的信任度更高，从他的盈利情况，从他的认可度方面，应该说在2009年到2010年，我们已经解决了，当然最困难的阶段是2007年到2008年，那是非常艰难的。

　　海马3案例对海马来说不是个坏事

　　网易汽车：说到这个，我们还是要回顾一下海马3这款产品。因为海马3对于海马汽车来讲，它算自主车型的一个起源，是你们首款的自主车型，在2007年推出，在刚推出的时候确实是比较受欢迎的，后期因为某些原因，受到了消费者的一些批评，这是否也可以说明，海马在当时未能消化与马自达合资的一些成果，而导致了海马3最后陷入比较低靡的状态？

　　吴刚：海马3，应该说这个产品在我们的系统内，在我们整个的产品研发、品质管理，甚至在营销上，对我们来讲是比较重要的事件，也是比较经典的一个案例。海马3在上市之初，应该说它的市场反映是不错的，我记得当时每一个月的销量都有六七千台。那个时候在一个合资品牌之后，自主品牌呈现的时候，当月销量能够达到这个水平的，应该说是一个神话了。

　　但是在销售过程中，我们发现了这个产品的一些问题，这些问题对当时整个的营销团队来讲，我的感受来讲，是有些束手无策。而我们在看到那些问题的时候，它核心并不是技术问题，它的动力，它的地盘，它的电控系统都没有问题，而恰恰是在一些比较细小的产品控制方面，比如说门的拉手、油箱盖开启的顺滑，类似这些小的问题上出现了不少，我们统计了大概有十项左右。

　　这些问题在今天来看， 应该说好像在每一个自主品牌都会面临这个问题的时候，都有一套比较成熟的解决办法。但是当时对海马汽车来讲，从与国际品牌合作转型自主来讲，面临这些问题的时候，无论是营销体系还是终端体系，甚至我们的质控体系，都感觉不可思议。不可思议带来的后面的问题，就是不知所措。在客户关系的处理上，在理赔上，在品牌的维系，对外的发声解释上，这个过程出了很多的问题。

　　出现这些问题直接导致着，这个产品已经被我们自己淘汰出了整个的产品序列。但实际上我们看，在由与国际品牌合作转向自主发展的过程中，在终端的能力方面，应该说是面临自主品牌的准备，以及出现问题的快速反应都是不够的。当然，通过海马3这个案例，我们内部也进行了很大的调整，包括在生产制造体系，比如说通过海马3，我们发现了我们的实验手段是有问题的，我们对实验手段进行了改善。

　　通过海马3的一些小部件，或者是配套件的问题，我们发现不光是要注重你的核心技术、覆盖件的技术，甚至国内的配套体系，它的能力能不能支撑你的质量标准，这也进行了修正。营销体系对于经销商的售后服务培训，在出现质量问题以后，或者是这种瑕疵以后，如果快速的解决客户抱怨，真正的以客户满意度为所有的业务核心指导思想，在业务流程上进行改革。

　　海马3对我们来讲应该是一个小小的教训，但实际在未来的产品上市过程中，我们修正了很多新产品投放的流程和标准，甚至我们的全程底盘的应用来讲，就没有发生海马3的事件，总的来讲，海马3不是个坏事。

　　网易汽车：按照林总的话讲，海马3对你们来讲是一笔很大的财富？

　　吴刚：是。

　　记者：但是从另外一个角度来讲，从海马3这个事件之后，海马汽车非常注重培养自己的技术研发人才，包括基础设施的人才，因为当时海马3完全是委托外方去打造的一款车型，那时候海马汽车并没有意识到要非常注重培养自己的汽车人才，所以在这方面也有一定的缺失。从海马3之后，我看到你们的一些研发车型，包括新推出的车型，主要的研发人员、研发团队，还是由海马人来承担。而且建立了这种我中有你，你中有我的模式。是不是可以理解为，在这个过程中，你们认识到做中国自主品牌，必须有很强悍的研发团队、设计团队，才能够在这样一个竞争激烈的市场上站稳脚跟？

　　吴刚：应该说关于自主品牌发展来讲，技术储备，当然包含你讲的人力资源的储备，应该说都是必然的。你讲到的这个过程去认识的话，应该是我们从2006年转向自主化的发展，与国际品牌合作的过程中，我们更多的是建立了自己的生产制造、品质控制，当然也包含一些技术领域的改型、换代的基础能力。当然更全面的研发能力来讲，应该是在与马自达合作之后，那么是一个时间的问题。在此之后，应该说像您看到的，我们还是比较重视在技术领域，在新产品领域的投入。我们现在所有车型的研发，都是依托于我们的上层研发公司。当然这个过程，这个项目来讲，我们融入了更多的国际设计团队，包含它的整车制造，也包含外形设计。在这个过程中，我们像与马自达合作一样，我们要获得自己独立的知识产权，要具备未来对这个技术的掌握，甚至是它提升的能力。所以，我们还是在依靠国际资源。只是在这个过程中，我们培养了自己的设计团队。它匹配的就是我们在与马自达合作过程中，建立的我们的生产制造、品质控制，甚至是现在的营销团队，所以说还是要同时发展，技术体系应该说这几年做出了很大的贡献。我们依靠自己的力量，完成了我们自己的全面动力搭载，保持了在原有的与国际品牌的合作的产品技术特点，应该说我们现在在行业不断的技术变化过程中，依然能够保持我们的技术特点，这些都是来自于技术团队的支持。

　　记者：在北京车展已经看到海马推出一款B级轿车的概念车，其实那款车看起来应该是比较接近量产车的，跟以往的海马的车型相比，它的风格上是有一些变化的，而且比较亮眼。我想求证一下，这款车是由你们的团队自主研发设计的，还是外观上委托了外方的设计？

　　吴刚：应该说我们的设计团队里面，包含了外方人员，但是还是海马汽车的设计团队。在我们所有的产品设计来讲，我们不会把所有的项目去委托给外方公司，还是依靠我们的研发团队，但是我们要加入国际化的设计资源。如果从外形上来看，是这样的。

　　记者：那这款车主力的研发人员是咱们海马的人，还是委托别人的？

　　吴刚：应该说还是海马研发的人员主持的。

　　记者：这款车型对你们来讲是不是意义比较重大？有没有说可能会取代福美来这样的地位？

　　吴刚：其实我们看到，应该说从B级车来讲，一个自主品牌的B级车目前的成功案例，我个人感受来讲，目前是没有的。这有很多的原因，大的原因是两类，一个B级车来讲，它需要两个东西支撑，一个是品牌，品牌能不能够足以支撑B级车用户的购车选择，这是很重要的。B级车的用户，他对品牌的选择性应该说更重，甚至是对你的技术的挑剔性更多。第二个问题是，B级车不是一个成熟技术的产品，它应该说是一个汽车整车制造中，高科技含量的产品，它不是简单的一种配置搭载，而是一个全新技术的应用，这个对B级车来讲，这两项是比较重要的。我们回看目前已经上市的，或者说已经退市的自主品牌的B级车，你去看一看，在这两个问题上都出现了问题。我们未来在上市这一款B级车“曜”来讲，我认为无论是在品牌支撑，这几年我们的沉淀，以及在我们高科技的利用，这个高科技不是简单的电子配置，而是整车技术运用上，应该说这款车具备了与合资品牌竞争的能力，甚至在整车的先进性的程度上，或者是产品的年代上，它更和现代的最先进的技术平台是处于同一时期的，所以我认为，“曜”这款产品，或者说海马的第一款自主品牌车，是会在市场上获得很大的成功的，最起码它会比以往的所有的自主品牌在B级车的成功要大得多。

　　记者：所以消费者还是蛮期待这款车的。咱们这个车有上市时间表吗？

　　吴刚：目前我们规划的是明年的年中。

　　记者：我们也看到，海马已经涉及了A0、A级、B级等多个平台，同时也推出了，从低端的到高端的一系列的车型。今后几年，我们看到海马将重点会发力在中高级的车型上，比如您刚才说的B级的轿车，还有未来的一个大型的SUV，是不是海马已经放弃了A级小轿车，而把更多的精力投入到更高端的车型中？

　　吴刚：从产品实践来讲，无论是A0、A，到B，甚至到SUV，我们没有放弃A级向下产品的这么一个产品规划，恰恰是我们比较注重，A级平台作为产品的核心地位的这么一个产品规划。这个原因很简单，作为自主品牌也好，作为中国的汽车消费者也好，他的主要的购买产品区间，就是A级车，以A级为中心上下。那么我们本身的技术优势，我们的产品系列已经在这里了，不可能放弃这块市场。向更高的产品序列去迈进，我觉得有两个原因，一个原因就是我们在这些年，整个的研发、生产制造，以及营销过程中，品牌序列过程中，我们具备了向更高级产品进步的能力。我们应该说是把这种技术运用在更高级的产品上。第二个，在品牌创造的过程来讲，我们想，应该说除了在核心产品的打造上，你也应该向更高级的产品努力。只有你拥有更高级的产品，你才能够掌握目前最先进的技术，或者是更高技术含量的技术。而且有的技术，特别是在A级车是不可能实行的。

　　记者：就是考虑到这个成本问题是吧？

　　吴刚：对。

　　记者：刚才您听到“品牌创造”。之前由你们提出的“品牌向上”的口号，到今天提出“品牌创造”的口号，为什么会这么改变？

　　吴刚：自主品牌应该说发展到一定阶段的时候，它所面临的最大的问题不是销量，是产品议价能力。只有说你对一个品牌的长期塑造，对客户的持续关注，对消费者用车需求的不断研究，你才可能获得长远发展的机会。品牌向上不是简单的一个品牌塑造，它在这个过程中需要做很多的工作，比如说我们怎么体会品牌聚焦的问题，怎么去把握我们的产品定位问题，我们如何延续原有的产品序列，在每一个年代的客户定位问题，有诸多的问题。我们在这个过程中，其实做了很大的牺牲，甚至做了重大的牺牲。比如说我们在2009年、2010年，甚至是我们在最困难的时候，都没有把自己的产品向低端化转移，当时有很多异议，这其实也是一个很著名的案例，就是海马汽车的海福星案例，我们当时它的销量大概是占到了我们整个年度销量的70%到80%，但是我们经过一年的工作的调整，把这个产品占的整个销量比重降到了10%到20%。如果说我要保留这个产品，我获得60%的销量增长是没有问题的，但是这个产品它对于我品牌来讲，是有所伤害的，因为它不能够代表海马汽车的技术，不能代表这个品牌。如果盲目的扩张这个产品的销量，长远来讲，势必会带来对这个品牌的伤害。并不是我会放弃所谓的A级市场，我要等待机会，比如说明年我们就会推出一款全新的A级产品。这样看到我们在整个的品牌塑造过程中，我们确实做了很多的工作，比如我们做了中国CTCC的房车赛，我们在去年取得了年度总冠军，它的背后是技术的支撑。我们在每一个产品塑造的时候，为了体现客户的价值观，我们做了很多，从客户的角度，从价值观的角度，从品牌责任角度，做了很多的工作。比如说我们参与过追求升级的这么一个协办，我们参与过黄河科考，我们也参与过中国少年基金会的关于“我要上学”的公益项目，实际这都是品牌塑造的过程。为什么我们现在讲“品牌创造”？应该说，“品牌向上”它是一种方向，是一种愿景。作为“品牌创造”来讲，你要有很多的工作来支撑你的品牌创造。对于未来，你要形成不同于其他品牌的产品一样，我们要做很多工作，我们现在就敢于去说海马汽车对品牌创造的一个过程，而不是简单的品牌向上的愿景。我们看到更多的自主品牌谈到品牌向上的时候，无非是产品从A级车转向了B级车，看到的是产品序列的级别上升了，但是没没上升，甚至是打乱了某一个细分市场的产品价格，这个能做到品牌向上吗？我想，未来还是要回归原点。

　　记者：您觉得在品牌创造这个过程中，最大的挑战是什么？

　　吴刚：品牌创造的过程，明显挑战来自于两个方面，也就是说日常的那种，你的品牌表现，我觉得首先第一个，作为营销来考虑，就是你的营销模式是什么。另外一个，你要考虑的，因为营销模式关系到客户感受，人们谈到海马汽车的时候，怎么认识海马汽车，客户怎么看海马汽车，这就是品牌。第二个，永远不能够脱离你品牌要表达的技术的能力。其他来得讲，像我们做一些推广活动、做一些品牌活动，这些来讲真正是你客户价值观和你本身产品技术表现的一个载体。我们看到很多的品牌建设，它是没有支撑的，只有一个概念，这样的不长久。

　　记者：您心中的海马的品牌形象，它的理想状态应该是什么样的？

　　吴刚：三件事情。第一个，客户的感受符合我对我的品牌和产品的设定。我们讲“双品”战略，品牌与品质。第二，我的经销商处于一个非常好的经营状态，我不会用社会资源去侵蚀他，获得我的市场份额，这是要把握的，我要建立良好的车厂和经销商的合作关系。第三，在我们的系统内部，应该有一个良好的位置，品牌向上所做的非常基础的日常工作都要设计好，车间要把车装好，品质要做好，营销要能够把你的技术、把你的产品锦上添花，能体现出营销的价值。综合来讲，这个过程是一个长期的工作。所以我们在谈到了海马的规模问题、海马的效益问题，海马目前的状态问题，总之，它要良性循环。

　　记者：您作为一个销售中心老总，我觉得销售成绩的好坏，还是根本决定你这个产品的好坏。说到这个，必须要谈一下海马的“蓝色引擎”的计划，因为“蓝色引擎”这个你们已经实施了好多年，对你来讲，现在应该是一个收获期，因为从2010年的时候，海马已经进入了新品的密集发布期，您觉得目前的成果如何，将来你们在新技术这方面，包括刚才林总谈到的涡轮增压的技术，这是不是会更加坚定你们销售任务的信心？

　　吴刚：我们在产品的预言，在产品规划建议——因为我们是销售公司，不是技术部门——但是我们会提出我们对未来市场的认识，我们会提出一些关于产品的规划建议。无论是制造体系还是营销体系来讲，对于技术的掌握程度，以及产品准备的情况，我们都是非常关注的，当然这里面也有具体的问题。海马汽车谈到的，基于节能减排这个大的目标下的“蓝色引擎”战略，这是当时在走向自主之初，我们就提出过关于自己的核心技术，未来的技术方向问题，在这个过程中，我们谈到了一个“蓝色引擎”战略。我们在2008年开始对外讲，其实在走向自主之初就有这样的业务规划。这几年关于新能源，无论是产业政策还是行业专家，甚至像您这样的专业媒体，都是很热的一个话题，也很反复。但其实今天所获批的国家的新能源发展方向，和我们当时做的“蓝色引擎”的规划是一致的。我们更注重的是传统动力的节能减排，以及油电混合为主的技术方向。作为纯电动来讲，我们讲的是“掌握并追随”。如果看成果的话，应该说在过去的两年来，对于纯电动来讲，整个在产业政策的方向来讲，我认为是唯一的。实际上我们的技术“掌握与跟随”来讲，据我了解，目前纯电动的轿车应用，全国范围内最重要的产品是海马的纯电动普力马，我们大概在全国20几个省市有这个产品的销售和使用，但是它都是定向客户。但是定向客户更说明了他在产品选择性来讲普力马的优势。

　　记者：什么叫定向客户？

　　吴刚：就是说在国家推行电动车使用的这种定向用户，比如说电力系统。

　　记者：私人购买呢？

　　吴刚：私人购买也在对外开放，但是对私人购买来讲存在一个问题，就是定点销售的问题，这个市场有补贴，如果没有补贴的话，老百姓不会买这个车，所以进行的是定向销售。定向销售就形成这个产品销售的范围更广泛，而不是简单的一个定点。我们在新疆、甘肃，都有我们的纯电动普力马在跑。我们讲到的技术的跟随和掌握，我们现在都有产品在使用阶段，我们讲的，未来符合产业政策方面，我们也做了很多的准备，比如说，包括我们未来的SUV，可以实行中强混的SUV的产品销售。福美来四代，我们在里面直接使用了油电混合强插，做了很高的技术准备，这是讲到新能源。在传统动力上，涡轮增压，后期加入缸内直喷，还是以动力的节能减排为重要方向。未来简单的传统用力的使用是不够的，必须要加入中混或者是强混，未来才能达到国家的强制标准，我们肯定会超越它的预期，这个技术准备是要做的。如果国家实现国五排放的话，我们就基本具备国六的排放水平和能力。

　　记者：未来的新成型，会不会基本上普及像你们的涡轮增压这样的发动机？

　　吴刚：我觉得在A级车向上，包括A部门，方向上肯定是要搭载涡轮增压技术。在A级车向下，有可能会推（1：42：55），即使是一个单缸的，1.0的涡轮增压的技术，我觉得它对于4—6万的用户，应该说搭载这样一个产品技术的话，无论是他的购买成本，还是未来的使用和维修成本，都是不可支撑的。所以目前来讲，我们从1.2、1.5、1.8，未来的1.8的缸内直喷，具体准备在向下的涡轮增加技术，目前是没有的。4万到6万这个车，可能未来不会搭载这个技术，还是传统的动力。

　　记者：咱们以后的车型，可以理解为A级以上的使用新的发动机，比如说涡轮增压、缸内直喷，A级车以下的还是用传统的动力？

　　吴刚：应该是。

　　记者：其实海马给我的印象，因为一直坚持一件事情，这件事情坚持了七八年了，一直在做的事情，就是做赛事营销，在我印象中是做了很久的，这么多年坚持下来，你们有没有统计过，这种赛事营销对你们整个品牌，或者整个对你们的销售有多大的帮助？

　　吴刚：我们今年应该是第八年参加中国的房车锦标赛，从去年之前，我们参加了7年，应该说前5年没有取得什么好成绩，也没有引起什么市场的关注。我觉得对销售成绩的影响来讲，也没有什么关联性。但是赛事营销它不光是品牌问题，其实对产品的验证，在前几年我们是做了更多的工作。车手们把他们的数据统计，对我们在技术提炼或者提升上做了很多的工作。

　　记者：实际是在帮你们做实验？

　　吴刚：应该说他起了重要重要的作用。所以一直以来，我们坚持技术的可靠性，我们相信我们一定会有机会站在那个舞台上。随着赛事活动对于赛事规则的调整，从这两年的CTCC房车锦标赛和赛车的使用上，它的要求是更接近与量产车，它对改装受到了限制。如果说我们是一个原车的改装，和一个花了40万、50万改装的车，拿可能有本质的不同，所以前几年我们没有取得好成绩，但是在赛事规则调整之后，所有的塞车更接近量产车状态，它的改装被受到限制的过程中，我们的成绩一直不错。2008年到2009年，我们有些调整，从2010、2011年开始，就取得了很好的成绩，去年获得了全国房车锦标赛的年度总冠军，这不是跑一站，是8站的成绩综合的。今年我们在前三四站已经取得了积分第一的位置。而现在跟以往不同的是，我们是赛道上唯一的自主品牌参赛的，对于我们来讲是一个很好的机会。去年我们在唯一自主品牌参赛的全国性的房车锦标赛上，在与合资品牌竞争的过程中，我们拿到了年度冠军，这不仅是海马汽车的荣誉，这也是中国自主汽车品牌的荣誉。所以如果谈到销量的话，谈到和销售的关系的话，现在和以往不一样了。所有人都知道了，这是辆冠军车，它的销售上肯定会受到很好的支撑。

　　记者：这个赛事营销你们还会一直延续下去吗？一直做这个？

　　吴刚：对，未来我想我们在获得量产的涡轮增压，包括缸内直喷的技术以后，我们也会把我们最新的技术应用在赛道上。

　　记者：赛事营销占了你们整个品牌营销费用的多少？

　　吴刚：很少，这个比例我没有概念，我觉得它是一个常规项目。赛事营销是一个常规项目，我们有很多项目，车队跟我们有了8年的合作，我们没有换过车队，没有换过车队的经理人，一直保持长期的合作关系。

　　记者：可能在我们的传统观念里面，因为说到赛事，它总是一项烧钱的运动，可能会有这样的概念。当然我们现在也看到，海马比较注重情感这块的营销，比如说你们注入热播的《金太狼的幸福生活》那部剧，以后海马也会不会在品牌营销方面，在这方面加大投入？

　　吴刚：其实从营销来讲，包括你讲的电视剧，这对营销来讲，都是很小的事件，我们对于这种项目是非常慎重的，无论是CTCC，还是我们的资助申遗，以及我们与（1：49：30）合作的“我要上学”，当然也包含你讲到的电视剧，我们是非常注重这个项目它宣扬的文化，和我们的客户价值观，以及我们的产品定位相互的关系的契合，这是原则问题。所以能够取得这么大的市场效应，我觉得丘比特这款产品，它的产品定位以及这部电视剧里两个主人公的气质、价值观，和我们品牌对这个产品的定位是非常一致的。我想这个剧里两个人如果开一个骑士的话，完全味道就不对了。

　　记者：我们也看到，2010年到2011年的时候，这两年是得益于海马产品合理的调整。销量上都有一定的提升，今后10年，你们的目标是什么？

　　吴刚：作为营销来讲，应该是销量决定行业地位，这是无可争议的，我们海马目前还是一个小品牌，在目前自主品牌蓬勃发展，中国如此之广阔的，具有巨大潜力的汽车销售市场来讲，我们所获得的销量是微不足道的，我们自己肯定是不满意的，不管外界怎么评价。当然说，我们为了我们整个的规划，在产品序列上是有所牺牲的，但并不代表我们对销量没有目标，对规模没有追求。应该说随着从2006年自主品牌转型之后，我们最重要的是解决了自己的基础问题，比如靠唯一的马自达一个技术平台，和几个产品，在这个过程中，我们出现了一个问题，就是产品干涉问题。自主品牌推入市场来讲，产品的研发是需要时间的，我们在前段时间陆续推出了普力马的换代产品，福美来的换代产品，也推出了全新平台，包括丘比特、骑士，从产品来讲是获得了成功的，这个过程中基本上解决了前期遗留的问题，体系的问题、产品干涉的问题，品牌与产品定位的问题，这是经历了第一阶段。在“十二五”来讲，重要的标志一年是2013年，2013年是我们又一次全新平台的产品发布和换代产品比较密集的时间，从2013年到2014年。我们的目标销量是在“十二五”末，轿车要实现40万辆以上的销量，这要增长的幅度是比较大的，应该说从销量规划是这样的。从品牌来讲，我们认为“海马汽车”这四个字所代表的产品性格，延续产品的定位，这也是在关注销量的同时，我们一样很关注的，目前我们已经做了很充分的准备，明年的销量是海马历史上最大的一次突破。

　　记者：在今后几年，你们的产品规划是怎样的？

　　吴刚：产品规划来讲，应该说我们目前是从A0到A部门，到B、SUV、 MC，应该说产品型谱是完整的。这里面有两个问题，我们未来还要进一步解决。第一个是聚焦问题，所谓聚焦，我们要打造两款到三款的当家花旦，这个当家花旦要有我们非常满意的销量。

　　记者：类似福美来？

　　吴刚：对，类似福美来，这是第一。第二个是在整个的品牌发展过程中，和品牌所联系，掌握未来，或者说是当代最好的造车技术，这一类的产品也要引起特别的关注，比如说我们现在看到的，这个骑士是一个SUV，未来我们可能会推出全新的（1：54：26），基于对市场的研究、客户的需求，我觉得这是最基础的。同时要考虑的不止这些，未来自主品牌的发展，我们如何和合资品牌竞争，我们如何在自主品牌形成海马汽车这个历史阶段的产品特性？自主品牌到底做一个什么样的车，会获得市场的认可？是两厢车还是三厢车，还是什么车。

　　未来的“十三五”规划，有一个清晰的产品变化，“十二五”还是体现不了。“十二五”来讲，我们更多的体现的是型谱完整，打造当家花旦，在“十三五”的产品规划来讲，它已经突破了，简单的目前的所谓自主品牌的更加广泛的，对自主产品的认识，必须有所突破，我们才可能和合资品牌竞争，才能在现在的自主品牌从产品上有所提升。

　　记者：塑造当家花旦，现在来讲，骑士算是你们的当家花旦吗？

　　吴刚：我个人感受，骑士还算不上当家花旦，它只能叫做一个成功的产品。当家花旦，我觉得它最重要的一个表现就是销量。

　　记者：据说在你们整个海马的产品结构当中，单车利润最高的就是骑士，是这样的吗？

　　吴刚：我还真是没有研究这个。单车盈利最高的，有可能是。

　　记者：虽然它销量不是太理想，可能也比不上福美来，但单车利润是最高的。

　　吴刚：应该说它的利润会让大家满意，客户能够接受这个价格，这个平衡是最重要的，并不在于这个产品挣多少钱，大家满意，客户接受。

　　记者：所以我就在想，我们今后讲要发力中高级车，会不会跟追求单车利润有一定的关系？

　　吴刚：这个应该不会，我觉得作为一个产品来讲，我还有亏损的车。

　　记者：比如呢？

　　吴刚：比如丘比特来讲，现在在市场培育阶段，这个产品肯定是没有任何的利润。但是未来的方向，能够放弃A0级吗？

　　记者：但是丘比特已经上市好多年了。

　　吴刚：我不能讲它在哪个阶段会有不太满意的利润实现，总的来讲它有什么利润？那很正常，因为这是一个培育车型，大家对于家庭用车的入门级，实际上目前的关注还不是A0，还是A级的。未来的发展方向肯定是A0，那我们能放弃吗？不挣钱也要做。

　　记者：那你认为在什么时候，海马汽车就真正的，各个产品都会实现比较大的盈利？

　　吴刚：我觉得这个问题不是我能够回答的，因为整个的经营情况是比较复杂的。

　　记者：我为什么提这个问题，因为我看到，其实你们去年的销售成绩不错，但是今年第一、第二季度还不算很理想，当然这跟宏观经济，跟整体的环境有关。但其实我们也是在担忧，加上有些城市也在限牌，我不知道你怎么看待这个限牌的事情，包括自主品牌以后的生存问题，面临的挑战问题。因为早些天跟广州的海马经销商在聊，其实也很明显的感觉到，在广州限购当天晚上，从抢购的数据来看，我们统计了一下，海马的一家店大概就是抢购了10来辆，但是其他的车，像丰田和其他品牌的，都有上百辆甚至几百辆，从这一点来看，在一线城市里面，海马的分量不是那么足，我不知道您怎么看待这个问题，还有看待这个限牌、限购的问题。

　　吴刚：限购的不像大家想象的那么激烈，我们经历过北京限牌，北京限牌之后，我们有三家经销店，现在的经营情况都是良好的，并没有因限牌而造成了这个店关门，说明我们对这个市场的容量，我们自己在这个市场的市场份额，我们在限牌之前的规划是正确的。本身限牌这一事件来讲，我觉得物极必反，我不相信有大量的城市会伴随像北京、广州这样出现限牌的问题，我并不相信，如果太多了，太严峻了，这种事情很快就不会存在，我认为限牌很快会不存在，起码这种方法会不存在。但是这里有一个问题，中国客户对于车辆使用的消费观和成熟的，发达国家的汽车使用消费观是不同的，这是需要改变的。但是这个改变又很难，是因为我们的公交发展不好，这可能需要30年、50年，所以我们永远不可能在短期内解决城市拥堵问题、排放问题，这是解决不了的。如果我们的地铁发展得像香港、巴黎一样，我想这个问题就能解决了。

　　你讲到了关于限购当天的情况，这个是比较复杂的，这个情况我都了解，对广州经销商我也交流过。广州经销商作为我们的一种网络模式，我们是保护性的，我们在广州地区只有一家代理商，我们就认为未来在一线市场，海马汽车整个的定位和它的容量，和它的运营模式，必须走向这么一种未来的模式。它经历了这个过程以后，我并不担心，客户该买什么车还会买什么车。就像我说北京一样，你的市场容量只要是有效的，网络不是盲目扩张的，只是现在一个调整的过程。

　　记者：您说到的渠道问题，是我最后想问的一个问题。我想一个成功的车企，本身产品是重要的一端，同时它的渠道应该也是最重要的一端。渠道方面我留意到，海马实施的战术也是有一定的特点的。今年你们对海福星实施了区域的承销制，为什么会考虑这种承销制呢？

　　吴刚：其实讲到网络问题，实际上是一个品牌最关键的，因为有了网络，有了足够的经销商体系，你才能匹配你规划的销量。这是一个简单公式，但是这个简单公式的变数很大，我们看到了很多品牌，今年50万，明年40万，甚至一下滑坡得更大，甚至我们今年可以预测到某一个品牌，未来它能不能够生存。但海马汽车不一样。

　　记者：所以想请您谈谈，海马汽车在区域和渠道方面的一些考虑是怎么样，营销方式有什么不一样？

　　吴刚：我们一直以来对于体系和网络，这是不同的概念，我们致力于打造自己的一个体系，这个体系我们不是看作他是一个投资人，或者简单的一个店，我们希望是在我们体系下去发展我们的网络，发展经销商销售服务店，而不是我们去发展网络。这是一直以来，我们在网络建设上的一个基本观念。在建店也好，在建立体系也好，建立服务也好，我们只是把我的经销商的行业竞争力和他的盈利能力作为一个非常重要的使命。在几年的过程中，我们和经销的服务店，我认为是一种非常良好的合作状态。

　　记者：所以你们不会去冒进的扩张？

　　吴刚：不会，我们会跟每个阶段的销量是一样的。我刚才讲过，我不会用我的经销商资源，我不会用社会资源，为了我短期的销量和市场份额，把它拼死，这是我绝对不能做的。

　　记者：所以我可以理解，在目前的海马经销商里面，基本上每一家都是盈利的吗？

　　吴刚：我不敢这么讲，但是我知道百分之七八十都是盈利的，而且有40%以上是高盈利的。而且我相信，做海马的项目来讲，作为流通领域的投资，它是可以存在的，我对我们经销商体系的销售服务网络来讲，我是这么看的。我希望作为它一个加盟产业，是可以存在的。在这个大环境下，我们做了一些与别人不太一样的工作。第一个，我们比较相信，未来汽车流通领域的代理制方向，而不是简单的销售服务店模式。

　　记者：能不能简单的举个例子，跟我们谈一下这个代理制，到底是什么样的一个流程？

　　吴刚：代理制很简单，如果从我们这个角度来讲，它承担的是一个区域市场的责任，它代表的就是厂家。主机厂（谐音）来讲，应该说是依赖于它对某一个区域市场，进行完整的从品牌、销量，到客户满意度的实施，而不是靠简单的网络建设，靠竞争，靠经销商的竞争，靠市场的竞争，靠客户的谈判议价，我觉得这是一个基本的区别。但是，代理商的行为，目前在行业内还是有比较大的争议，我们相信未来的发展方向是这个。但是在这个过程中，每个阶段用什么样的办法去解决，那是另外一回事。我们现在在做的一些事情，或者做的一些文章，比如讲到海福星的承销体系，海福星的承销体系，这个产品来讲，对我的贡献不大，我不想让海福星去实现很大的销量突破，但是经销商不一样，我们把这个产品和它所有的费用，我们会转移到区域承销商这个概念上，他去完成他自己的网点布局、市场推广、销量贡献。这个过程中，就是利用这个项目，要锻炼我现在经销商体系，未来能够去适应代理制的方向，他能够在区域市场承担主机厂的责任，他一定会比我做得更好，我相信是这样，而不是我比他做得好。

　　记者：所以说代理制这个模式只是刚刚开始，对你们来讲还是没有全面的实施？

　　吴刚：是培养。另外一个过程中，我们比较、鼓励我们自有体系的开拓型经销商或者区域经销商的发展。这就是一个主体多店，这一直是我们比较支持的。我们也不回避，不排斥跟大的汽车流通领域的、集团化的经销商合作，比如说我们跟杭大，四川的建国，还有一些汽车流通领域大的经销商，我们也不排斥跟他们合作，我们也不怕未来他去（2：07：50）我们，我相信在一个合作框架内，这应该是不会发生的。

　　记者：这个合作最大的好处是什么？是减少成本？

　　吴刚：减少成本其实是在一个店的运营过程中。我觉得最重要的是建立这么一个合作模式，大家才能进行真正有我的，这个市场的长远规划，这是最重要的，一个经销商是不容易做到长远规划的，他的抗风险性更差。只有区域化，只有开拓型经销商的培养，只有未来把他培养成一个代理商，而不是一个经销商，那么他的抗风险才会强，他对于品牌的合作，这种长远规划才会有，否则不会。

　　记者：所以说到这里我才比较理解，你刚才说的海马汽车跟经销商的关系，其实是鱼和水的关系，是非常融洽的关系，到现在我才理解这句话。今天我们的采访到此结束，谢谢吴总。